股权激励用好了是“双赢”，用不好是“双输”
作者|席加省 资深国资国企研究专家
拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200个
股权激励一般指的是公司拿出一部分股权授予部分核心员工，从而让员工持有公司股权，从“打工”变成“老板”的长期激励方式。股权激励对员工来说是“金手铐”，有利于员工具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，让员工稳定工作，帮助企业保持核心人才队伍的稳定，也有利于企业吸引优秀的人才加盟，在人才管理上具有不可替代的重要作用。
股权激励用好了显然实现了公司和员工的“双赢”。但实际上，有很多企业实施股权激励并没有取得预期中的效果，付出了股权，但公司经济效益没提高，员工还不满意，从而理想中的股权激励“双赢”变成了现实中的“双输”。究其原因，就是股权激励不能简单理解，必须要具备实施条件和配套体系。
01
天时地利人和：是实施股权激励的条件
对于股权激励来说，要讲究天时、地利、人和这三大条件。
“天时”是指公司发展的外部环境。外部环境有利，实施股权激励是事半功倍。反过来，如果外部环境缺乏稳定性、复杂多变，实施股权激励缺乏稳定的发展环境，实施股权激励就容易失败。
因此，对公司来说，实施股权激励必须要研判所处的行业、竞争格局以及市场变化趋势，然后以此来判断企业在3-5年的战略发展环境是否有利，需要对人才队伍结构有什么样的条件，从而确定对核心人才该如何激励。
“地利”是指公司的内部发展环境。公司发展目标、经营计划、商业模式、管理体系应该是成熟的、稳定的，这是股权激励的前提条件。
如果内部不稳定，股权激励前就得做工作。梳理、确定公司的商业模式、战略发展目标以及组织体系、管理体系、薪酬激励体系，为人才队伍的选、育、用、留构建稳定的目标牵引、组织保障、管理支撑、薪酬考核体系。
“人和”是指队伍状况。对于股权激励来说，要激励的对象是对公司具有贡献的高价值员工。对员工的要求不仅是要有业绩有能力，还要对公司有忠诚有担当。
因此，股权激励应该匹配相应的素质测评、职业行为管理、业绩考核等配套体系，确保股权激励的员工能够按照公司的要求在激发内生动力的同时围绕着公司的战略目标开展工作，约束其行为、关注其结果，并对其股权进行调整。
02
让利不让权：股权激励要充分考虑对公司控制权的影响
股权激励的原则应该是“让利不让权”。对股权来说，一般股权都拥有分红权、增值权、表决权、转让权、继承权等各种权利。对于企业来说，股权激励应该充分给予分红权、增值权，但是要慎重给予表决权，同时原则上股权激励是岗位激励，即人走股留，不授予其转让、继承权。
股权激励无论采取哪种方式，分红权和增值权这是员工最关心的，也是员工最能感受得到的。对一般员工来说，如果持有的股权有较高的分红能力与增值能力，这就已经达到了基本目标。华为的虚拟股模式之所以成功，这跟华为虚拟股的超强、稳定、持续的分红和增值能力分不开的。
对公司来说，分红权和增值权对公司的财务状况有影响，影响公司原股东的可分配利润，同时对公司的现金流有重要影响。对分红权和增值权并不影响公司的股权架构，原有股东的投票权等股权权益并没有受到影响。
对于公司来说，表决权是非常重要的，应该在股权激励时予以高度重视。股权激励这部分股权的控制权可以通过三种方式解决。
第一种方式就是授予虚拟股、期权等。虚拟股可以同时拥有分红权、增值权，也可以只拥有分红权或增值权。期权则是典型的拥有增值权。所以这样的方式本身就不涉及控制权的问题，而是一种简单可行的控制权解决办法。
第二种方式就是以公司或有限合伙企业等方式设立持股平台，将员工的股权都归集到持股平台管理。这种模式下，员工仍然拥有完全的分红权、增值权，但表决权则归属于公司或公司指定的机构、人员。
第三种方式是“同股不同权”的模式。可通过双层股权结构(每股所代表的投票权不同，如百度、京东等)、合伙人制度(提名大多数董事，如阿里巴巴等)，或者 投票权委托协议(激励对象或者合作对象自动放弃投票权, 并将委托给大股东或者董事会，即“一致行动人”，如腾讯) 等模式构建“同股不同权”的机制。
03
看人、看业务、看阶段：股权激励模式个性化
股权激励方式多样，可以综合考虑激励对象、企业业务类型、企业发展阶段来个性化设计。
股权激励要根据人员的需求来个性化设计。不同层次、不同类型的员工对股权激励的看法和需求是不一样的。高管人员、中层干部、基层员工对股权激励的看法与心理感受不同，因此，应该根据员工的类型进行不同的股权激励方式选择。
公司采取实股方式激励员工，首先应该从高层开始。高层的职位高、责任重、对公司价值大，通过实股的方式激励，可以长期捆绑、共同发展，激励高管内生动力，能够推动公司的经营管理工作快速发展。对于中层、基层员工，可以考虑先采取分红、超额利润分享等中期激励方式，然后以虚拟股、期权等方式动态调整。
股权激励要根据企业业务来个性化设计。创新性业务风险比较大、未来成长空间也大，其股权的增值空间也非常大，但现阶段经济效益低、盈利能力弱甚至亏损，因此非常适合以中远期的收益为预期的股权、期权激励方式，而不应该采取分红权、超额利润分享等方式。
对于传统行业及盈利能力较强的业务，本身的经济效益、利润状况可以通过经营管理来实现，但快速增长的空间有限，未来股权的价值提升空间不大，这类业务就适合分红、超额利润分享等中期的激励模式或者以分红权为主的虚拟股模式。
股权激励要根据企业发展阶段个性化设计。不同发展阶段的发展环境 、目标不同，要解决的问题不同，对人才的要求不同，因此激励方式自然也就不同。
对于初创期的公司，本身公司变动大、商业模式不清晰或者是没有经过市场检验，资源有限，一般来说对人才的吸引力也有限。因此，这个阶段做股权激励其重点应该是创始人或者是合伙人团队，通过股权激励打造稳定的创始人/合伙人团队。
对于成长期的公司，公司已经走上了正轨，各项经济效益不错，但是公司面临着极大的竞争压力。这个阶段公司必须要集中资源、吸纳优秀的人才加盟。因此，这个阶段应该是以吸纳优秀的高管人才、核心的技术、市场人才为主要设计激励方案。
对于成熟期的企业，整体上企业已经成熟，经济效益保持平稳的增长，整体上空间不大。因此，这个阶段的激励重点不是公司整体做股权激励，而应该鼓励公司内部创新，将激励化整为零，以项目跟投、员工持股等多种方式鼓励新业务、新产品、新品牌的创新，培养新的业务增长点。
