城投公司多元化能解决融资和发展问题吗？
作者 | 席加省
编辑 | 木木白
首发 | 国企视点
在债务及融资的巨大压力下，城投公司只承担单纯的的融资功能，传统上听指令、靠政府的发展模式走到了尽头。大部分城投公司遇到了巨大的市场化融资压力、历史及新增债务偿还压力，生存堪忧，未来更不乐观。
在严监管的政策下，隐性债务红线绝对不能碰，现有隐性债务也让部分城投公司融资举步维艰。大部分城投公司对于做大规模、改善资产负债结构、拓展融资渠道非常急迫，地方政府也对城投公司的资源注入、资产整合前所未有的重视。
而这也导致了很多城投公司这些年涉足的业务越来越多、版图越来越庞大。在政府的支持下甚至指令下，城投公司全面盘点、注入地方政府拥有的各类资源、资产、资本、资金，以期尽快构建企业信用发展模式。
于是，城投公司从单纯的政府代建业务向城市资源业务拓展，围绕城市、产业等大量进入城市的投资、开发、运营、服务、产业招商、产业投资等各个领域，迅速成为业务多元化的综合国有企业。
但现实很残酷：拼凑拼不出未来、业务再多也就是凑数。大而全看起来很美，但拼凑式、非市场化的业务模式并不能真正让城投公司在融资及发展上具备持续的能力。相反，这种大而全发展模式是典型的大而杂、全而弱的发展模式，看着很美，但效果不佳甚至有副作用。
01
城投公司发展模式：强而优才是正道
在发展模式上，城投公司必须要坚持“有所为、有所不为”。简单说，不是业务越多越好、资产越多越好。相反，城投公司应该明确自身的定位、资源禀赋及自身的优势，找到自身的核心主业，做专做强主业才是根本。
显然，城投公司个体之间差距巨大，所依靠的区域经济发展阶段及发展水平，地方财力、地方政府的战略目标各不相同，千篇一律搞多元化发展是毫无意义的。
城投公司必须要正视这种个体差异，不能人云亦云，学习借鉴可以，人云亦云、简单模仿绝不可取。
第一，从发展模式上看，城投公司首先要专业化，有明确的主责主业，能够通过主责主业最大化地方政府的资源、政策优势与城投公司的市场化优势，推动主责主业能够实现专业化经营，在区域经济中具有重要的地位与价值，甚至在同行业内具有较强的竞争力，这样的主业才是合格的。
从现状看，优秀的城投公司都是具有在某个领域的突出竞争力。显然，从主业上来说，城投公司有很多的选择，适合就好。城投公司完全可以根据自身情况找到自己的核心主业。
专业才可能强大。一般来说，城投公司有几种发展模式。例如，第一，围绕开发建设业务成为专业的城市开发建设商，做强做专建设主业；第二，围绕产业园区成为一流的产业园区建设运营商；第三，围绕区域经济发展，成为一流的金融服务商；第四，围绕地方特色资源及产业，成为特色产业的服务商、价值链运营商等。
第二，从业务路径上看，城投公司应该推动的是同心圆发展模式。也就是围绕业务推动相关多元化。例如，城投公司传统的开发建设业务，可以围绕委托代建业务逐步增加设计、监理等业务，掌控工程咨询各个关键环节，同时向上介入土地一级开发，向下介入建材生产、流通领域等。
业务优化才能有整体竞争力。简单说，业务必须要做强做优，然后逐步延伸，不能一口吃个胖子，什么都做。那样的延伸，只是从形式上占据了位子，看着好看，但业务没有竞争力，还白白浪费了资源，没有任何的价值。
因此，城投公司在发展上，必须有自己的1-3个优势业务，围绕这几个优势业务整合资源、资产，打造专业化发展模式。只有这样，业务才会多而不杂、全而不乱，形成业务板块化、集群化发展模式。
02
城投公司围绕主业谋发展是毫无疑问的战略方向。主业强则城投公司强，主业杂则城投公司弱。
那么，城投公司该如何发展业务呢？各类业务是无差别对待、齐头并进，平均投入资源、资金？还是各类业务分类管理、有先有后、重点投入资源、资金？
这是城投公司业务结构和业务管理问题，是城投公司需要解决的核心问题。
显然，无论城投公司的业务多或少，所有业务不可能具有同样的地位，所有业务也不可能齐头并进发展，这既不符合实际，也违背事物发展的一般规律。
所以，首先就要明确城投公司业务的功能定位。从功能定位上看，城投公司的业务分为三类：
第一，资产类业务。所谓的资产类业务，是指这类业务从结果上看对城投公司的贡献在形成资产、壮大资产规模、改善资产结构上。比如市场类开发建设业务、园区投资建设业务、标准化厂房投资建设业务等。
对城投公司改善资产结构、增信极为重要，同时这类业务兼具保障性价值，城投公司应该通过项目策划、资源经营等方式增加市场化业务的占比。
第二，经济效益类业务。所谓的经济效益类业务，是指这类业务从结果上看对城投公司的贡献主要在经济效益上，也就是收入、利润、净资产收益率等各类经济效益指标。比如地方政府的各类特许经营权形成的市场化业务、小小额贷等类金融业务、产业投资等业务。
这类业务对城投公司改善财务指标、增信、增强自身造血能力极为重要，这也是城投公司的市场化业务重要增长点，应尽可能推动政府资金市场化。
第三，平衡类业务。所谓平衡类业务，是指这类业务从资产贡献、经济效益贡献上看对城投公司价值不大，甚至有可能让城投公司投入不小的运营费用，但是对于城投公司占有资源、平衡与政府财政之间的关系非常重要。
这类业务不是鸡肋，是调节器，这类业务对城投公司来说要尽可能做好运营管理，同时要与地方政府衔接好。
03
业务不能自己发展，一切都得靠经营。城投公司躺着发展的时代已经结束了，必须要跑起来才可能有未来。
如何经营业务，必须要建立市场化经营机制。不过城投公司的市场化经营机制跟民营企业、外资企业的市场化经营机制具有明显不同。
本质上说，城投公司的发展是建构在资源基础上的，所以其核心并不是客户需求为核心的市场导向，而是以资源为核心的市场导向。因此，城投公司的市场化是围绕着资源发掘、资源注入、资源整合、资源变现等构建资源资产化、资产资本化、资本证券化的循环，从而实现自身的发展。
显然，城投公司的市场化的核心就是如何以市场化方式依法合规获取资源、经营资源，在尊重市场规律的基础上以自身市场主体的能力产生价值。
第一，城投公司围绕资源做经营，绝不能与民争利。从能力上说，城投公司并不具备纯市场化业务的竞争能力。从领域上来说，大部分民营企业的业务领域城投公司也并不擅长介入。尤其是在区域经济一盘棋的格局下，城投公司要有所为有所不为，实现国民融合才对。
第二，城投公司的市场化经营机制是要推动资本与业务的协同发展。也就是，城投公司的业务必须要专业化发展，以二级子公司为业务主体，推动子公司的实体化经营，同时城投公司投融一体化，增强自身的资本运营能力，从而实现产融结合。
第三，城投公司的市场化经营机制必须大力推动自身的改革。城投公司的市场化要依法合规，所以公司治理结构必须完善、治理规则必须明细，决策必须依法合规、必须要有科学的合规管理及内控机制。城投公司的市场化必须要提高管理效率，所以公司组织架构要高效精简、激励约束机制要能激发干部职工的内生动力。
北京大学研究生毕业，国资国企研究专家、咨询专家，北京昊朴时代咨询公司董事长，拥有18年以上的国资国企咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200个。业务合作请联系高老师15501206725
